פיתוח ארגוני הוא ההתקדמות שחווים ארגונים באמצעות תהליכים המשפרים את הניהול הפנימי שלהם.
ארגונים נמצאים בתנועה מתמדת ומסתגלים לשינויים שהשוק, החקיקה המקומית, הסביבה והחברה דורשים מהם.
זה כרוך בעבודה קשה לייעול התהליכים שלך, הפצת פונקציות ביעילות וניצול טוב של זמן ומשאבים כספיים. במובן זה, לפיתוח ארגוני יש תפקיד לייצר חברות יזומות, גמישות ומסתגלות לתרחישים השונים שעשויים להיווצר.
לפתח ארגונים
המשימה של פיתוח ארגונים מחייבת פעילויות מרכזיות ומשורשרות המשיגות יחד את המטרה לייעל אותן.
חלק מהפעילויות לשיפור ניהול ארגונים יכולות להיות:
- להכשיר עובדים בכלים חדשים של טכנולוגיות מידע ותקשורת (ICT) לשימוש טוב יותר בטכנולוגיה זמינה.
- ערכו פגישות תכופות אך קצרות לטיפול במצבי מצב, מבלי להזניח את המשימות האסטרטגיות.
- הגדירו משימות עם מועדים רפויים ומותרים, על מנת לעקוב אחר זמני העבודה ומסירת המוצרים.
- קבע ערוצי תקשורת ברורים עבור המצבים השונים שעלולים להיווצר. זה מאפשר לעובדים לפתור בעיה ספציפית עם האנשים הנכונים ולא להסתובב בחיפוש אחר תשובות מאנשים רבים.
- פיתחו חוויות המאפשרות לעובדים בכל הרמות להכיר את העבודה הנעשית בתחומי התפקוד השונים. זה תורם להבנת התהליכים וליצירת סביבה שיתופית.
- לקדם מקרים של חילופי ידע. למשל, בין עובדים צעירים עם אחרים עם יותר ניסיון, ולהיפך. חילופי ידע אלה מאפשרים להאיץ חוויות ולהתגבר על בעיות תכופות.
- לקדם הרגלי בריאות, ספורט ונופש לארגון בריא.
חברות עם פיתוח ארגוני לעומת חברות ללא פיתוח ארגוני
חברות עם התפתחות ארגונית זריזות ופרואקטיביות יותר. נהפוך הוא, חברות שאינן מתפתחות, או מעדכנות את ארגונן, הן איטיות, תגובתיות וכל הזמן "מכבות שריפות", כתוצאה מהניהול הלא יעיל שלהן.
גורם אחד לחברות ללא התפתחות ארגונית הוא שיש "שומן" בתהליכים שלהן. הכוונה היא לעובדה שישנם נהלים רבים או פעולות חסרות תועלת, ושמבלים רק בשרשרת הניהול הפנימית.
דוגמא לפיתוח ארגוני
דוגמה לחברות ללא התפתחות ארגונית הן מוסדות ציבוריים, שכן כאשר הם מנהלים משאבים ציבוריים, אנשים אלה חייבים להיות מורשים על ידי אנשים רבים לפני ההוצאות, ולכן ההנהלה יכולה לקחת ימים.
תאר לעצמך שכדי לבצע תהליך של רכישה או התקשרות של שירות, עליך להיות בעל אישור של מנהל תכנון, מנהל ניהול, מנהל רכש והרשות המוסמכת.
אם אחד מהם חולה, המבנה הביורוקרטי מחפש בהכרח פונדקאית שתיקח אחריות על אותה הנהלה. האדם המניח פונדקאות זו אינו מודע לרכישה זו, ולכן הוא מבקש מידע לפני החתימה.
בתהליך זה הרכישה נעצרת ליומיים, עד שהיא נחתמת ומועברת לרשות. הרשות לא נמצאה ומי שצריך להחליף אותה אינו יודע גם על הרכישה, וברגע שהם מודעים לכך, הם מחליטים להתייעץ ישירות עם רשות הבעלים, אם רכישה זו דחופה או לא ואם היא נותנת את האישור ל המשרד שלה.
ובכן, כאן הוצג מצב המתרחש מדי יום במוסדות ציבוריים שונים והופך את ניהולם לאיטי בהרבה מזה של חברה פרטית.
עם זאת, אם ממשלות השקיעו בטכנולוגיה המאפשרת אישור למסמכים אלה, באמצעות חתימה דיגיטלית, הרשאה מרחוק או מכשיר המחליף נייר, תהליכי ניהול הציבור יהיו ללא ספק מהירים בהרבה. וכתוצאה מכך, אזרחים יכולים לקבל הטבות מדינה הרבה יותר מהר.
למוסדות אלה יש אתגר פיתוח ארגוני גדול, אליו התייחסו באמצעות התחייבויות ביצוע לשיפור הניהול הפנימי שלהם.
בינתיים, בחברות פרטיות הפתרון לבעיה זו נעוץ ברצון הבעלים, הדירקטוריון או ההנהלה שמנהלים ומנהלי חברות יכולים לבצע בכדי לשפר היבט זה, תוך הבנתו כגורם מפתח באסטרטגיה העסקית. .